2012年2月23日 星期四

創意轉成生意 設計力是王道

創意轉成生意 設計力是王道


奇想創造總經理簡大為談創新

當創新成為提升企業力的重要引擎,什麼樣的創新才能變成生意?各行各業要如何將創新的因數內化成自家企業的DNA?擔任奇想創造事業總經理兼首席設計師的簡大為,提出他精闢的見解。

◎撰文/唐祖湘 攝影/柯瑞克 圖片提供/奇想創造

近幾年,無數台灣設計師、設計公司,在眾多國際設計獎項中獲得肯定。當台灣產業從代工經濟轉型到創意經濟,業者逐漸脫離代工業的傳統宿命,「設計力」已成為品牌競爭的差異化關鍵時, 如何讓「創意設計」變成一筆賺錢好生意,已經引起廣泛的討論與迴響。

曾拿下國際設計大賽:德國Reddot、iF及美國的IDEA三大金獎紀錄的奇想設計,對於台灣產業的創意與設計力有深刻的觀察與體認,擔任奇想創 造事業股份有限公司總經理簡大為一針見血的指出,國內的設計教育偏重於美學的養成訓練,欠缺商業模式的邏輯思考,以致設計者缺乏通路市場等消費端的認識, 而經營者只想打安全牌,不願洞悉消費者內心深層需求,這些都造成台灣廠商雖擁有許多專利,卻無法產生創新產品的原因。

對於「設計」這件事,多數人最容易聯想到的是幾個才情洋溢的年輕人,合資成立設計工作室,在網站上或各地創意市集販售自己設計的馬克杯、T恤等生活產品。再不然,就是在某企業謀得設計師一職,負責為自家代工生產的IT與3C產品設計造型,但設計的力量真的僅限如此嗎?

在感性、理性間求得平衡

簡大為表示,放眼全球知名品牌,如Apple、Dyson、IKEA、P&G、Porsche等公司,都將設計視為,不只是產品產出過程中的一項工具,而是企業一以貫之的關鍵性策略。

「幾個同學合夥開個人設計工作室,是台灣文創產業常見的經營模式,但限於人力、資源與資金不足,規模很難擴大,影響力有限,自然難以吸引創投公司的目光。」簡大為點出現存台灣設計產業發展受限的關鍵所在,一邊是過於浪漫感性,沉浸在自己創作世界的設計師,一邊卻是理性思考將設計發展成營運模式,放大 產業規模且拓展到國際的創投公司,兩者之間存在著顯著差距。

工業設計科班出身的簡大為指出,從更深遠的角度看,這種差距,從學校就開始形成,傳統工業設計教育可分為美學、工學與商學3面向,台灣學院設計教育將重心放在美學訓練,培養出一群技法高明,能畫出漂亮產品造型的設計師,但對於如何創業、如何以設計思考經營公司、如何看待市場反應、如何引進投資,或者 吸引創投注意等毫無概念,事實上,光有熱情跟創意是不夠的, 有創意, 還得結合行銷手法、廣告策略、通路與其他產業合作等,才有機會把「創意」轉成「生意」!



簡大為小檔案

現職: 實聯集團奇想創造事業股份有限公司總經理兼首席設計師、國立聯合大學
工業設計系兼任助理教授
學歷: 東海大學工業設計系
經歷: 東海大學工業設計系兼任講師、大可意念傳達設計事業部總經理兼首席設計師、舊金山Pentagram Design設計師、普立爾科技設計經理、光寶集團億 訊科技設計師
獲獎肯定: 曾獲德國IF獎、Reddot金獎、美國IDEA銀獎、日本G-mark等獎項。

讓設計成為營運策略

弔詭的是,設計界對於設計在生產過程中的定位也總侷限在產品本身,似乎過於定型化,對此,簡大為犀利提出「設計1.0-2.0-3.0-4.0」4階段的觀察。

「從設計師在公司的位階,就可看出這家公司正處於那個階段。」簡大為說,設計1.0時期,指的是這家公司認知到設計對產品的重要性,因而聘請設計師 專門扮演美學角色,負責產品的包裝與造型;到了設計2.0時期,一群設計師有了部門主管,開始出現設計經理的職稱,所關注的面向從造型漂不漂亮,提升到是否符合市場趨勢,開始連結起產品與消費者之間的關係。


奇想設計總經理簡大為(前)認為,創意必須結合行銷手法、廣告策略、通路及跨業合作,才能將「創意」變成一門好「生意」。

設計3.0階段,設計主管地位更高了,職稱可能是「設計總監」或「設計長」,此一階段設計創意能不能在公司流程上被產生與落實,變成不容小覷的課題,設計群也漸漸進入組織層面的核心決策。

到了設計4.0階段,則進一步讓設計師進入董事會,或者董事會組織中需有設計背景出身的成員,換句話說,「設計」被視為策略放在董事會討論,對於企業品牌價值具有決定性的影響力。

簡大為指出:「從設計1.0到4.0,表現出來的是一種質變。」假若設計1.0階段講究的是產品手繪表現、設計功力,凸顯的是設計師的個人價值,到了設計4.0階段講求的就是企業整體策略,強調的是設計團隊的價值。

而放眼世界,數一數二的品牌都進入設計4.0階段,例如蘋果的設計長就身兼資深副董事長,P&G副董事長負責設計與創新,Dyson創辦人本身即為資深設計師等,當邁入設計4.0階段,設計力與品牌競爭力幾乎畫上等號。

「目前台灣公司還沒有設計者走到設計4.0階段,但已有進展到設計3.0階段的,如ASUS、BENQ等,這些公司因長期代工國外一流品牌,必須有與國外設計長平起平坐的人選,也較能體會設計思考的重要。」

簡大為強調,在這個感性消費的年代,企業應將設計從「戰術」提升到「戰略」層次,以設計思考為出發點,體現企業的品牌價值,讓產品說話,讓消費者一見到就像看到產品在說:「買我、買我、買我。」

設計產業創新4階段

當創新設計從工具變成策略,設計公司本身能做的就不再只是畫圖、做造型,而是從設計思考為出發點, 提供「設計服務」, 奇想的經營風格正是如此。

簡大為說, 一路走來, 奇想曾經歷過各種設計同業面臨的問題,不斷思考該如何讓設計角色轉型,使公司與客戶之間的合作關係更加緊密,企圖將設計力能夠從執行層級貫徹到整體決策面,他大方分享讓各界參考,其過程約可分成以下4個階段:

Stage 1 接案模式

第一階段是Case by Case(接案模式),業主支付設計費,委託奇想針對某項產品進行設計開發,也就是設計師針對產品可能畫出A、B、C等3張圖,由案主挑選最適合的設計, 當案子完成後,雙方關係亦結束,這種純粹僱傭關係,亦是目前大多數設計公司與客戶之間相處的模式。

然而, 因立足點的不同,Case by Case的合作模式經常衍生爭端,例如,設計師未將市場反應列入考量,在完成設計圖後只希望快點結案,但業主想的卻是A、B、C哪種在市場上最熱賣?到頭 來還可能要求設計師改成A+B+C,雙方難以達成共識,引發不尊重原創等一連串抱怨。

Stage 2 年度合約

簡大為表示, 奇想約有半年時間處於第一階段,但發現這樣並非長久之計,於是進展到第二階段,與業主簽下半年或一年合約,以較長期的合作取代單一案子的短暫性,雙方的關 係並從短暫合作蛻變成事業上的夥伴,設計師所要考慮的不只是造型漂亮,而要進一步思考行銷策略包括:市場反應、包裝、展場調性以及廣告手法。

從單一產品的美感層次,提升到衡量整體商業運作的效果,如此思考上的改變,跳脫了前一階段的盲點,讓設計師的立場變得與業主一致;而業主也有較長時間評估奇想所帶來的整體效益,不會因一、兩次的市場反應落差就貿然作決定,雙方經過較長時間的磨合,彼此默契也變得更好。

Stage 3 銷售權利金

第三階段則是在年度合約上增加「銷售權利金」,簡大為說,這種合作關係通常來自於奇想能為客戶創造出的高價值,遠大於產品銷售本身。

例如奇想以其品牌為產品帶來的媒體效應,或者導入跨產業資源,以有別傳統模式設計新產品等,讓業主感到非常值得,因此願意除了設計費用外,在該設計產品銷售到一定數量後,還讓奇想設計團隊分享合理利潤。

Stage 4 設計創投

第四階段則是奇想首創的「設計創投」商業模式,也就是所謂的「設計入股」,將原本跟客戶收取設計或是顧問的費用,一部分回饋客戶身上,變成客戶的股東,得以平起平坐參與經營決策,討論市場品牌策略,而非單方面接受客戶端資訊要求,如此一來可藉由奇想的設計力幫助客戶成長,至此一階段,客戶的成長才真正與設計公司相關,對雙方都有價值。

簡大為指出,目前奇想除了擔任諸多公司的設計顧問外,亦已實踐「設計入股」,實際參與客戶的決策,如此不僅讓奇想的營收有可期待的獲利空間,更呼應設計4.0階段所強調的,不僅專注物品設計上,而由有設計背景的人進入董事會,從品牌規劃、產品佈局、廣告行銷方面取得影響力與決策權,協助企業客戶調整 內部系統及改變管理機制。

舉例來說, 奇想目前入股的公司之一為飯店業者,有別於飯店的設立是找建築師蓋硬體、由室內設計師負責裝潢、採購家具與家電的傳統分工模式,該業者一開始就交由奇想主導,從飯店經營理念、建築外觀、空間動線、設備都從設計思考出發,以創新的整體設計概念取代往常拼盤式的堆砌組合,將為市場帶來耳目一新的感受!

設計本意在於解決問題

未來學大師艾文. 托弗勒(Alvin Toffler)曾形容:「誰佔領了創意的制高點,誰就能控制全球,主宰21世紀商業命脈的將是創意。」對台灣創意設計者而言,設計的角色常是美化產品本身,但對國外而言,卻將設計視為「針對問題,提供解決方案」的方式,闡明設計理念與商業是相互關聯的,簡大為認為,如果本身不善於商業理性運作,最好結合具有商學背景者一同思考,切勿將自己侷限在設計創作的小圈圈裡。

他並進一步點出台灣設計師的盲點,「有些過於感性的設計師是不願接觸後端與機械結構的,當工廠做不到也不願去瞭解原因所在,國外設計端卻非常注重原創概念,包括設計師本身也都要瞭解材料的特性。」他以過來人身份提醒設計師,其實當理性推展到極致,才能釋放感性,換言之,唯有非常瞭解台灣製造條件,以及種種跨產業的資源,設計創意才會更寬廣。

另外, 無論是創意與設計力,皆不應該侷限於文創產業。簡大為認為,台灣的優勢在於有豐沛的國際代工經驗,以及完整的製造供應鏈,各產業有足夠條件發展品牌。然而,多數台灣企業皆安於扮演追隨者,以關注國際品牌大廠的動向為依歸,僅在同一平臺上進行規格競逐,未能開拓自有的格局,非常可惜。

簡大為建議業者能善用設計力勇於創新,可以在全年度幾個研發產品中,至少選擇一個深具市場未來潛力性產品加以開發,嘗試著在全球市場中取得產品主導權,台灣的設計實力才真正能在國際市場上發光發熱!

圖文來源:貿易雜誌
http://tw.mag.chinayes.com/Content/20120222/0a2e926719cc45aeb95a0fb57b65e8a8.shtml

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